【轉貼】何飛鵬:心中有讀者

在寂靜的週末夜晚,細讀完何老大飛鵬對出版、媒體、讀者與市場的一番分析,我心中頓時產生了許多驚動,不知那是一堆問號?或者是我對媒體人認知依然模糊的意識?在接下來的一個月,應會是「我」將如何抉擇的關鍵點,答案,會理出來的。

 

聯合報系的系刊每個月都會請社長王文杉和名人對談,討論聯合報的優勢與劣勢。原刊載在聯合報系本期的系刊。

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台灣出版界,城邦集團首席執行長何飛鵬是一個「異數」。當出版人都在談文化理想時,他談經營、談市場,談怎麼用書賺錢。當文化人把出版社當「家」、大家一起吃「大鍋飯」時,他談企業組織、談管理,談老闆和員工該有的職場關係。

有 人說他霸氣十足,有人說他銅臭味重。然而不可否認,何飛鵬所領導的城邦集團,是台灣第一個成功將出版組織企業化的公司,將台灣出版文化事業推向一個新的領 域。他當過報社記者、創辦商業周刊、擔任十多個出版社的發行人,十年來推動過兩千本書的出版,對文化產品的敏銳度在台灣稱得上數一數二。

何飛鵬認為,蘋果日報的成功全因堅守商業路線,整個企業從上到下準確地遵守「心中有讀者」的商業邏輯。而台灣媒體卻常讓文化理想模糊了商業規則。

文化理想跟商業邏輯可以不衝突嗎?知識產業又如何企業化?長達四小時的對談中,王社長不斷向何執行長討教城邦的經驗,因為這也是聯合報系所需要的。以下是王社長和何飛鵬的訪談摘要:

王社長(以下簡稱王):你在媒體與出版工作多年,可否談一下你對台灣整體媒體的看法?

何 飛鵬(以下簡稱何):我很怕講錯話,因為我的很多觀念,都跟我的老朋友不一樣。這一次我到新加坡參加大眾書局辦的華文書展,接受聯合早報記者的採訪。過去 曾有人問我做出版是不是經常有文化理想與生意上的落差?我認為這兩件事是一件事:從經營面來看,如果你不能把文化理想藏在生意的邏輯裡,你是做不久的。聯 合早報記者反問我一個問題:那做出版是不是要跟著市場潮流走?

《從讀者立場看待書市》

其實我會那麼說,是因為過去台灣做出版的人心裡有太多理想,覺得自己應該把這個社會帶到那裡?做為知識份子,應該帶給社會什麼?想太多,生意面便不見了。到最後所有的書市都只做你想做的書,而不是讀者想看的書。我的說法只是想做一個平衡。

台 灣很多出版社都想出「好書」來改變社會,我覺得,「好書」這兩個字本身便有大麻煩,隱含把書分為上等、中等、下等。這個邏輯是不對的,當讀者因為閱讀書而 改變、或感到enjoy,這本書便產生價值,而沒有好壞之分。我認為書無好壞(前提是出版人不會出版教人作奸犯科的書),只要讀者從中獲得他需要的東西, 就是好書。但一般出版人的觀念會認為文化人文的書是好書,減肥書就不是好書。

蘋果日報剛進來台灣時,我寫了一篇文章,被簡志信(時報周刊 董事長)罵了一頓。我當時寫黎智英,說如果他能將狗仔精神發揮在正面上,讓亂臣賊子懼,發揮了狗仔精神讓這些人不敢貪污,這樣有什麼不好?我觀察蘋果日報 和一般媒體的差別,黎智英心中是沒有文化人的沙文主義(註),而台灣一般媒體心中則有。這種價值觀是一種知識份子的傲慢和主觀,用知識份子的眼光來評斷台 灣社會需要什麼?不需要什麼?但對讀者來說,他們心中沒有好壞之分,對他們用的、讓他們enjoy的,他們就會去買來看。台灣出版界、媒體無法用經營面去 思考問題,有太多的包袱要面對讀者,這是我心中最大的感慨。

過去這十年來我一直在做書,做書和做媒體最大差別的在於,每本書都可以得到市 場清楚的結論,我可以分析,是那件事讓書賺了,是哪個原因讓書賠了,因果關係非常的清楚。但雜誌和報紙,卻是用長期的定位來經營讀者,當你在報紙上發表一 篇文章,你無法馬上連結最後與業績的關係,因此,做媒體和雜誌對市場不如做書的人敏感。

你心中有讀者,便會提供他需要的內容。如果你心中有價值觀、好壞問題,就不是真的「心中有讀者」。

我舉一個例,我和詹宏志辦的PC Home Online股票上櫃時,我每天都要翻翻股市行情表。經過比較我發現,蘋果日報很容易便翻到我要看的資訊,如果報紙「心中有讀者」,就會把股市行情表呈現的很友善,歸類會非常清楚,讓讀者第一次拿報紙時就能立即找到這些東西。

蘋 果的特色是,不要一種資訊時,它或許整個拿掉;如果要時,它就會做得很友善、方便,不會做半調子、若有似無的。如果報紙「心中有讀者」,組織從上到下、每 一個環節都會「心中有讀者」,不會丟掉任何一個細微的版面、任何一個細微的服務。那怕是只有五百字,也會假設會有人因為那五百字來買報紙。蘋果日報便是這 樣一種「心中有讀者」的報紙。

做了十年出版,我每天都在生死線上搏命,知道那一個標題、顏色會影響書的銷售,對市場相當敏感。因此我看台灣媒體,會覺得台灣媒體對市場敏感度的訓練不夠。

《狗仔精神要用到公眾利益上》

王: 你剛提到,以前的文化人、媒體人,會有一些把自己手腳綁起來的地方。蘋果日報剛來台灣的時候,大家都很關心什麼是狗仔文化。我記得我跟報社編輯部同事討論 狗仔文化時,也提到狗仔精神如果用在揭人隱私、無益公眾時,或許不好,但如果把狗仔精神落實到有益於公眾的事情上,這不正是新聞工作者該追求的目標嗎?

何:我認為是非對錯的判斷,從記者、編輯、長官到老闆都應該要有,報社應該有一個清楚的系統邏輯,很明確的知道什麼新聞該刊、什麼新聞不該刊,若需要去判斷是非對錯,應該是這新聞的是非臨界點太模糊了,這時候才要仰賴決策。

我認為狗仔文化被污名化了,被污名化為「揭人隱私」。「鍥而不捨、找出答案」也是狗仔精神的一部份,是黎智英帶進來、跟過去台灣媒體不同的採訪精神。台灣忽略這一部份,卻只用「揭人隱私」來解釋狗仔文化。

我 以前當經濟記者時,覺得台灣的影劇記者真好做,只習慣接受採訪對象提供的資訊。因為所有報紙都一樣,所以大家都相安無事。當黎智英一來,所有的習慣都打 破。我覺得狗仔文化就像刀子一樣,刀子可以用來切菜、切水果,也可以用來殺人,但是刀子本身沒錯。刀子到底怎麼用才對?報社有這麼多主管在管新聞,記者其 實可以不需要有判斷,由主管來判斷。

我再舉一個有趣的例子,黎智英用的人,有跟各位不同嗎?一個都沒有,他完全接收原來台灣報紙的記者。 好了,到了黎智英手下,每個都兇悍得不得了,在原來的媒體裡,個個都像綿羊。問題出在那裡?用法不同嘛!老闆的邏輯不一樣嘛!對不對?用一套衡量的邏輯, 引導工作者,就能將綿羊變成狼。

管理學上說,「You get what you measure」。你用道德衡量它,你會得到道德;你用數字衡量它,你會得到數字。台灣媒體心中想了太多的文化與責任,而黎智英以不同的價值衡量新聞,所以得到不同的結果。

媒 體那有機會引導社會?說句實話,媒體是最投機的,雖然我這個觀點大部份的新聞傳播學者都不會認同,但捫心自問,如果全世界的人都認為他有罪,媒體敢說他沒 罪嗎?媒體不敢承擔這個責任,這就是投機,媒體預測市場的風向,而用風向報導新聞;媒體無法立即改變這個社會,可是我們又偏偏賦予媒體糾正社會風氣的重責 大任,做得到嗎?其實是做不到的,所以媒體常拿這個責任,去做違背市場的決定。這就是我講的,「手被綁起來了」。

蘋果日報的邏輯也不是黎 智英在判斷,而是一套系統、價值觀在判斷。他現在有多少時間不在台灣,怎麼會等他來判斷?台灣媒體,向來是「有什麼樣的總編輯,就有什麼樣的報紙」,這是 風格的問題,但新聞取捨不該如此,而是應該用一套系統來運作,靠組織邏輯來判斷,若要靠老闆英明,就不容易做到了。老闆也是凡人,也有七情六慾,因此不應 該是人來判斷,而是系統來判斷。如何去建構這個系統邏輯,我認為是最重要的事情。

其實我心裡是不服氣,為什麼台灣人不能辦報能像他那樣,所以我一直在觀察這件事,到底為什麼這一群綿羊到了黎先生的手上就變成一群狼,而觀察的結果發現其中的差異就在這。

《改變組織文化沒有爭議》

王:話說回來,一個組織文化的形成,可能是一個創辦者、也可能是所有同仁一路累積出來的,如果要去改變,該怎麼做?以城邦來說,跟每個旗下的出版社之間有沒有這樣的問題,不同的工作習慣與文化,該怎麼解決?

何: 其實我常面臨這樣的事情,改變組織文化這是一個按部就班有趣的過程,是有方法的,最快的方法是革命,將員工全部換掉,但百分之九十不會有這樣的機會,因為 畢竟整併一個公司都是因為看中他的價值,包括組織文化,但是還是會遇到組織文化不同的問題。通常我會將這個組織分成三種人,一種人是反對黨,一種是騎牆 派,一種是認同你的人,你只要改變騎牆派,事情就結束了,只要讓中間人改變,讓認同你的人變成大多數的人,少數人就會緊張了,反對黨未必永遠是的反對黨, 他有一部份的人也會靠過來,最後只剩更少數的人,會跟你意見不同。

吳仁麟:會不會那些少數的人是組織具有核心競爭力的人?

何:理論上是不會的,因為這應該最早就認定的,你會覺得他會有問題,因為這些人的方法不對,我們的方法才是對的,所以才要去改變他們,如果那是組織的核心競爭力,那應該是我們要改變成跟他們一樣,這在一開始就應該很清楚的。

王:那會不會有主觀呢?

何:核心競爭在誰手上,這件事情在我看來一點爭議都沒有,為什麼會有爭議,那是因為不清楚自己的核心競爭力是什麼?所以這應該是非常容易判斷的,如果能清楚知道對公司來說什麼是對的什麼是錯的,一切就會很清楚。

以 狗仔文化為例,假設他有十項不同的構面,其中有七項是對的,三項是錯的,一項是揭人隱私,是錯的、不好的我們就拿掉,但鍥而不捨追逐新聞真相,這是對的, 就應該留下。什麼人是好的人才,就將他的核心競爭力展開,再對照公司需要什麼,就會知道這是不是你要用的人,我不認為這會有爭議。只要把邏輯展開,就能清 楚看到問題。

《同仁自動體會經營困難》

黎智英曾跟我說,辦報紙的人,讀者多、朋友少,真是一針見血。但是有多少報老闆做得到呢?不輕易把情緒和關係拿出來,放手讓報社員工處理新聞,這一點黎智英做到了。但我發現,台灣大部份的老報紙都做不到。其實黎智英辦報的邏輯很簡單,只是你做不做得到而已。

王:我不知道別人如何,但在聯合報是這樣的,老闆不進編輯部、從不開編前會,不知道第二天一早報紙登什麼新聞。我們盡量讓編輯部門做到獨立。

可是現在有一個新的威脅,就是業務。這時候就不光是老闆的問題了,大家都明白現在媒體經營很艱困,編輯部會去考量這個新聞對業務有多重要?這個客戶對我們友不友善?

聯合報體系從未要求編採單位將廣告業務納入新聞專業判斷的考量,但現在的環境使得許多同仁會善意且自發的去為報社利益做考量。我在公開或私下都曾講過,只要對讀者有價值的新聞,都應該要發。

現在媒體有很多「置入性行銷」的狀況,甚至去統包政府的預算,你的看法如何?

何:剛辦商業周刊時,非常辛苦一直賠錢,如果有人給你一筆廣告費,要你幫他寫新聞,你要不要做?我認為絕對不能。如果他給我一筆很大很大的錢,讓商周從此改變,那我做,但如果他只是讓我吃個糖,我不會做的,我常開玩笑的說:你錢給的太少了,我的胃口比較大。

你去研究一個媒體,從營運好到不好的過程,一定有過類似的經歷,那是絕對不能妥協的。媒體應該掌握一個關鍵點,如果是大是大非,絕不妥協,如果是一些小事、無所謂的新聞,可以不要去亂惹人家。

王:可是要去判斷新聞是「大是大非」、還是「無關緊要」,這種判斷便會在編採部門形成一種氣氛,讓記者變成綿羊。

何:嚴格來說,這種話不能對所有同仁講,只能跟主管談,這個判斷是留給主管決定的。對外公開的原則只有一個:是非分明,該報的就要報。

我 舉一個當初PC home的例子。當初的主題是做各種產品的測試,把一家知名企業的產品批評得一無是處,這家公司當時每個月給我們集團一百萬以上的廣告。報導出來了,這家 公司當然氣得跳腳,就透過業務部門抗議。編輯部同意下一期讓他們登一篇文章辯駁,全文照登。可是總編輯又寫了同等版面的一篇文章,把所有的問題再批評一 遍。這一登,這家公司氣壞了,把所有和我們集團扯上關係的,都列為拒絕往來戶。那一年,我估計有超過兩千萬的廣告損失。但我只問一件事:我們總編輯寫的是 對還是錯?如果不對,我願意道歉;對,那就沒得談。並且告訴業務部門:你們可以加強拜訪,修補關係,但編輯部絕不妥協。

《從上至下建立單一邏輯》

王:其實聯合報也有同樣的原則,也發生過類似的例子。但是有什麼方法可以加強宣傳呢?讓同仁知道報社的價值觀呢?

何:其實這種事一發生,全公司都知道,都在看老闆的態度是什麼?你只要一妥協,就完了。不過可能因為聯合報太大,員工因此不清楚老闆的態度。

所 有的新聞都會被層層過濾,而且每一層主管有每一層主管的立場,經過這樣的過濾後,能被登出的新聞是有限的。記者長期受到這樣層層的過濾,就知道只有某一種 新聞會登。然而蘋果日報只有一個邏輯,而所有的主管邏輯是一樣的,這個邏輯非常簡單,新聞只要不去觸犯這個邏輯,就會通行無阻。我覺得這就是記者在蘋果是 狼,在其他媒體卻是綿羊的原因。

蘋果給記者的薪水很高,但我估計不到幾個月,就會因為一則獨家新聞,將記者的關係全破壞了。那個記者沒關 係?這些關係,是記者長期經營得到採訪對象的信任。記者會知道很多他們的內幕,到了蘋果全被逼著寫出來,這些關係就斷了。如果你的能力不是仰賴採訪,而是 仰賴你累積的關係的話,你的關係沒了、寫不出獨家來,他就讓你走。這非常現實,但在我看來,就是一個清楚的內部管理邏輯。

我以前曾和博客來總經理張天立聊到,台灣做文化出版的人,為什麼沒有把教科書上經營管理的那一套搬到職場來,媒體也是一樣。當你把經營管理那一套拿出來,又會被冠上銅臭味很重的罵名。

王: 現在先不談蘋果是好或不好。蘋果這樣的報紙,全世界很多,也有很多地方,質報和八卦報兩種報紙能共存,像倫敦有泰晤士報和太陽報。但是像香港,幾乎沒有質 報生存的空間;蘋果出來後,所有報紙都長得像蘋果。或者也不談有沒有quality,而只是把報紙分為serious和不serious,你怎麼看台灣的 市場能不能存在兩種不同的媒體?

還有紐約時報沒有狗仔隊、也不執行360度人事評量、也沒有平衡計分卡統計見報字數,你看媒體該如何進行管理呢?

《管理方式因人因才而異》

何:一個是質量的問題,一個是數量的問題,我覺得兩個都對。但是管理工具不能只有一個單一標準,比方上班要看打卡單,了解一下他上班的情況,但不是上班勤快就是好的。見報字數只是衡量的標準之一,但不是唯一。

曾經有人問我,你們為什麼給李敖百分之二十的版稅,卻不給我同樣的版稅?我回答,如果你是李敖,我就給你一樣的版稅。同樣的,如果你的文章有像紐約時報專欄作家的水準,也可以有一樣的待遇,但你是嗎?

管 理工具只是參考,而且不是只有一種工具,舉例:我們要推行上班打卡時,每個人都翻臉,但最後還是做了,只是做得比較柔性,因為我們公司有門禁,只要進門就 得刷卡,就達到打卡的目的了。打卡紀錄平常備而不用,但是如果你需要時,就可以調出來。當你這樣看待管理工具時,就沒有問題了,它只是需要時,可以被拿出 來當憑證。

如果真正有天才記者,那裡需要用發稿字數、門禁來規範他?你發高薪來把他綁住都來不及了,像高陽,就是要用各種方法把他留下啊!

其實我不太相信天才記者這件事。如果你覺得少數幾個人就可以創造企業最大的價值,你就不會重視組織系統化的管理。一套好的系統,可以讓資質平凡的人成為好用的記者,對於天才橫溢的記者,就要用另一套方法來管理。

有 人問我,是不是完全不重視創意,只注重管理這件事。我說不是,是大家把這兩件事混淆了。文章寫出來是創意,但是準時交稿、刊出,就是生產線。在你腦裡是創 意,從你腦中出來到交出成品是生產線。組織無法形成好的創意,可是當創意形成,如何將創意執行出來,就是流水生產線的事。但是很多人會把創意形成和創意執 行,全部叫作創意,這就不能管理了。如果你有詹宏志的腦子,我用詹宏志的方法來對付你;如果沒有,就不要怪我們要管理。

王:黎智英就是把做生意的那一套,放在報紙經營裡,他做報紙跟他做其他生意邏輯其實並沒有什麼不同。

何:我有一個更赤裸裸的講法,黎智英是真小人,台灣其他媒體是偽君子。黎智英敢講我是狗仔,台灣其他媒體不敢講,講出來會被吐口水。

王: 過去三年來,台灣媒體發生很大的變化,我個人認為,應該是從壹周刊開始。它直接影響了同類型的雜誌,也間接影響不同類型的雜誌。它多多少少影響了一些社會 風氣,譬如說電視節目更重口味、媒體更赤裸裸呈現事情。一本周刊,影響了消費閱讀大眾和媒體之間的關係,讓黎智英更確定,更大規模的蘋果日報適合進來台 灣。蘋果一來,更加影響報紙與電波媒體。這對台灣是好是壞?

何:我認為蘋果和壹周刊「心中有讀者」的編採方式,對台灣媒體生態帶來一種 「破壞性創新」。你可以不學它的狗仔隊,但可以學習它是如何為讀者想。很多人只看到蘋果版面花花綠綠,便學它的花花綠綠。當然不是這麼簡單,它其實花很多 工夫去做很多徹底的事,你有做到嗎?面對蘋果,你應該用理性的角度思考、仔細拆解,把對的留下來,把不要的拿走。

王:以前我們就知道社會新聞閱讀率很高,但我們的做法比較含蓄,把它放到後面。蘋果來了以後,把社會新聞拉到最大規格,也影響台灣媒體重視社會新聞。我的疑問是,人有必要知道這麼多嗎?

很多讀者買蘋果,可能是為了消費新聞,這也可能是他長期的購買原因。但是一看到封面那些刺激的東西,誰都想多看兩眼。慢慢地,影響就出來了。

《認清定位區隔市場》

何:蘋果的定位是大眾報紙,大眾的口味就是講究趣味,那些東西就是難免的。如果你想文以載道,你就下定決心辦一個紐約時報,學習控制成本,讓這個社會存在一個精英報紙。你不能同時又要文以載道,又希望報紙銷售極大化。

我 做出版,常說一件事,我們出版就是一個讀者和作者之間的中介平台。只要對讀者有用有趣、他們肯花錢買的東西,我就會做。譬如我們出搖頭丸的書,很簡單,有 作者、有這個生態存在,我們就要找到一個可以溝通的媒介。當我扮演這個中介角色的時候,我就會把價值觀拿開。但我相信任何在陰暗角落的東西,把它拿到陽光 下曬一曬會比較好。做為一個媒體工作者,我不能讓事情藏在陰暗的角落,在陰暗的角落它會有麻煩。讓危險資訊更透明,我認為是好的。

王:可不可以談一下,你對聯合報的批評和建議?

何:現在台灣媒體生態很清楚,自由極綠、聯合報極藍。中時、蘋果則試圖走在中間,蘋果的做法是忘掉政治、政治版面是很少的。中國時報的政治版面很多,但立場是忽左忽右的中間派。

之前那幾年,台灣的中間選民不見了,二○○四年走到極端,五十對五十,中間選民徹底不見。不過現在台灣社會又變了,因為政治太無聊、無趣和無理,選民選擇不理你,中間選民又跑回來了。因此我認為,站在兩邊的人會有麻煩。

《聯合報的特色在那裡?》

聯合報是一個中規中矩、面面俱到的報紙,有沒有人才、組織、邏輯?都有!任何構面都是在一定水準之上。但是除了藍綠、意識型態特別清楚之外,好像沒有什麼理由,讓讀者覺得我一定要看這個報紙。

我舉例,喜歡看體育的人會看聯合報嗎?不會!喜歡看商業的人會看聯合報嗎?不會!但是像我這種喜歡體育的人,一定會看蘋果日報的體育版,我可以就只因為體育版去訂蘋果日報。它的版面、豐富度可能不如民生報,但就是我要的體育版。

王:可否再講深入一點。

何:蘋果日報體育版是一個豐富熱鬧有趣,又經過過濾和取捨的體育版,不是所有新聞都同等大小。除了台灣風行的籃球、棒球之外,它也會照顧小眾,精準地衡量那些比較特殊的球種可以放到版面裡。

這幾天新加坡有高爾夫球賽,蘋果如果沒版面,就登一個很小的最後成績表,把台灣選手的成績放進去。這樣就夠了。別的報紙,這則新聞沒有了,就連整個成績表都會拿掉。我認為蘋果是考慮過讀者的需求後,留下這一個成績表。它只留一點點,卻就是讀者需要的。

聯 合報應該要更有特色。雙語新聞可能是聯合報的特色之一,但是讀者若要看國外新聞,他可以直接看紐約時報,現在網路多方便。如果你是要抓新聞和資訊,給這麼 一點國外新聞是不夠的,你們可以每天highlight十條最重要的國際新聞。雙語的目的應該是學英文,但這一方面你們又做得不夠徹底。你有沒有去追根究 柢,這個版面對讀者的意義是什麼?

聯合報是一個面面俱到的報紙,但除了藍綠這件事之外,沒有一個特別鮮明的性格、沒有一個特別明顯的版面。

《將新聞內容做到極緻》

王:我覺得相較於蘋果,台灣媒體什麼東西都有、什麼都想得到,但很少能夠做到極致。告訴讀者好山好水、漂亮,然後就沒有了,能不能告訴我怎麼去?有那些旅行社?這些就是蘋果、壹周刊的強項了。

何: 這是日本人最會做的事。這我也感受很深,我覺得台灣媒體,新聞學沒讀好,然後虛偽。你介紹餐廳有多好,我看了半天想去,你又不登地址、電話!不登的理由是 怕幫人做宣傳。如果你寫一家餐廳很棒,你就應該站出來認同它,宣傳好的事情,把美的事物和大家分享,有什麼不對?不登只有一個理由,你心裡有鬼。

在我看來,蘋果壹周刊做的事,沒有一件是它獨創的。有的是從經營管理學學來的,有的是從別人經驗得來的,但它做到了極致。

做出版、報紙可以有一個concept,但是它必須不斷拆解,不然每個人的認知、解釋都不同。你必須拆解到每個編輯知道它該從那一個角度下標題,給每一個作者的工作規格要定到很清楚。如果你不這麼做,你就無法做到極致。

王:聯合報的編輯相當自由,自主性很高,但內部的自由可以做到什麼程度呢?版面的規範該不該有?什麼應該做大?什麼應該做頭條?這個規範該不該有?還是要一個比較抽象的所謂中心思想?

何:中心思想一定要有。那是一個最高端的,我們的神主牌。像我會說,競爭就是我們的神主牌。對關鍵的事情,你要有清楚的message,不能放任自由。

雜誌是用系統在工作,每個人在裡面都是一個螺絲釘。不能因為是螺絲釘,你會覺得我寫這一頁文章無關緊要,只是一百五十頁雜誌中的一頁。不是的,這個雜誌若是用一百五十頁完成,每一頁都有自己的角色,每一頁都要清楚扮演自己的角色,把它演到極致。我們不會放棄任何一頁。

過去我們會把最重要的二十頁弄完,然後就算了。這是八十/二十原理,當你有一百元,你會用八十元去做二十頁,讓雜誌驚世駭俗,然後用剩下的二十元去做八十頁。這是輕重緩急,而不是說那八十頁不重要。

如果你要構建一個系統化的媒體,像報紙或雜誌,你就要構建一套有效的取材邏輯,讓每個人的取材邏輯都一樣。中間不會模糊,不會說召集人說出來的邏輯,和副總編輯說出來的邏輯不一樣。

我 舉例,一個記者寫一個稿子,到了召集人手上,召集人很主觀地說,這個稿子不要用。也許他要用、發了上去,主管一看再增添刪減,問題是,這幾個人如果邏輯不 一樣,你就知道有多危險。被召集人丟掉的稿子,可能是總編輯要的,但總編輯永遠不知道召集人丟掉了我要的東西。從這件事可以看到,從上到下的系統化邏輯有 多重要。各級主管拿出來的尺必須一樣,不能你拿英尺、我拿公尺。

以前我對商業周刊有一個定位:「資本家的工具」。什麼叫資本家的工具?如果不能把它清楚地不斷展開,一直到最底下的人也能具體地工作,邏輯就會不一樣。我以前犯過這樣的錯誤,所以出來的東西可能每天不一樣,好的東西被過濾掉。

《經過文字化才是深思熟慮》

王:我最近常跟同仁講一件事,如果一個IDEA沒有辦法文字化,就很難執行。你跟我講一個東西很好,但做出來不是這樣,你必須經過一個文字化的過程,才能被執行。

何:我要做一點修正。應該是說,經過文字化的過程,它才能深思熟慮,因此執行的成功率更高。當你講清楚、寫下來,你會思慮周延,而任何人執行的結果都一樣,因為文字是精準的。經過標準化後,才可以讓所有的人做這件事,都會得到同樣的結果。

總編輯要的稿子,被召集人先丟掉了,要避免類似這樣的事,選材邏輯必須被文字化、弄清楚。

我剛說的是系統化管理,但你如何去引導天才,成為組織中亮眼的一部份,這是另一回事。一個組織需要有效的管理,也需要天才。

王:意思是,組織要用兩種方式,對待兩種不同的人?怎麼知道誰是天才?誰不是天才?那些被用系統化管理的人,就知道我不是天才囉?

何: 情況就是這樣。做媒體有兩種,一種是賺才氣的錢,一種賺精準管理的錢。你要獲利極大化?還是理想極大化?這兩件事要談清楚。有一天我的編輯來找我,說他要 出一套法律的書。我說你做,你馬上下去做。他一聽害怕起來,說這會虧錢吧。我說你做沒關係,第一我會想辦法讓它賺錢,第二我會拿其他書賺的錢,來填補它賠 的錢。我對台灣的司法制度不滿,有錢判生、無錢判死,對不對?做為一個知識份子,我的抗議是用一本本的書來嘗試改變他。如果這套書能做五十年,也許便能改 變一些事。

接下來的命題便是,如何讓這套書撐五十年,而不是一時興起,只做兩年。我為什麼要精打細算,因為我想讓它走五十年,不能成為任 何人的負擔。當你把邏輯弄清楚,大家對賺錢的共識就跑出來了。你告訴我你很有理想對不對?那請跟我一起有理想,公司現在預算不夠,你可不可以薪水少一點? 你不要談做書時很有理想,跟我談薪水時又世俗的不得了。

做文化出版,理想色彩是應該有的,否則路走不長。我的責任就是,在你們的理想之上,把經營利益極大化,然後給你們好一點的待遇和環境,不要辜負你們的理想。我的精打細算是為了大家好。

實 行清楚的績效考核標準,公司就算賺錢賺得風生水起,也只能發獎金給核心、關鍵的相關人等,其他的人會拿少一點、或根本拿不到。好單位也有爛人,爛人不能因 為在好單位,也跟著拿到好待遇。例如台積電就這麼做,你為什麼要羨慕台積電,而台積電做的事你又不同意。這是什麼邏輯?倒過來說,不是這個公司賠錢,所有 人都該死,好人還是應該得到應得的獎金,我不能容忍齊頭式的平等,差異化是給每一個員工精準回饋的方法。

《總編輯需為零售負責》

我 們經營公司有一個邏輯,負最後成敗的,一定是內容和經營一把抓。你不能只管內容,然後說經營不是我的事。你們的麻煩是,產品龐大、部門多,所以經營的邏輯 就比較模糊。商業周刊的邏輯就很清楚,商業周刊總編輯不需要為商周業績負完全責任,但是他必須為零售負完全責任。零售數字好壞,責任完全由總編輯承受。訂 戶是長期經營的結果,有promotion的成份在裡面,是另一回事,但零售就很敏感,能反映出市場的情況。如果總編輯要為零售負責任,就可以把一切結果 拉開來看清楚。零售如果變多,訂戶也會跟著多。

王:我們做過一些關於零售讀者的消費行為。我們發現,大部份傳統報紙讀者,進去零售店買報紙,是不看今天報紙長怎麼樣的。他不會拿三分報紙起來,比一比頭版,再決定買那一家。

何:我覺得你這個邏輯有問題。的確有人買聯合報,是因為長期的認同習慣;但是他看久了覺得不對,會不會換報紙看?

王:那當然。

何:應該這麼說,報紙會有一個穩定的讀者群,但他們也會因為每天新聞的變動,而產生購買行為的差異。總編輯的責任就是,讓報紙的內容往上提昇,讀者就會一路往上加。

王:以香港的經驗,報紙主要靠零售,而頭版的好壞,包含報頭設計和整體賣相,便決定當天勝敗。因為香港報攤的擺法,會讓讀者看到報紙頭版、而產生比較,再決定買那一份。在台灣,你到7-11,根本看不出報紙頭版長怎麼樣。

《長期印象 累積認同 形成購買》

何: 我認為讀者的購買動機有兩種,一種是對這個媒體的認同感,一種是單期產品的差異化。而認同是長期產品差異化後產生的。讀者會因為單天單篇issue的差異 化,形成長期印象,你只能相信這件事。總編輯今天上任,我不會要求你明天就變好,但三個月之後我就會看結果,然後每個月我來review你做了什麼事?產 生什麼改變?只要有改變,我就要找到答案。你只要定期做這件事,你就會往正確的方向走。這個檢驗必須每天進行、不能鬆懈。你不能因為市場不敏感,就放棄檢 驗,這會是產品變壞的元凶。

我研究蘋果日報的作法,他每天做Focus Group,剛開始我覺得那不重要,看久了我覺得很重要。為什麼他會形成共識,就是因為做了Focus Group。不過做Focus Group會有個麻煩,就是最八卦的東西,看的人最多,最後報紙就會八卦化。除此之外,蘋果每天每篇文章的檢驗,都是非常嚴苛的。蘋果的專欄,給的稿費很 高,被檢驗的標準卻非常嚴苛,每天每天檢驗,一不對就換掉。我覺得Focus Group的功能是形成內部的共識,讓選材邏輯從頭到尾貫徹一致。每一篇文章發出來,記者和編輯都知道會被同一指標檢驗。

你用同一指標長 期檢驗,就會知道答案。你不能因為它不敏感,就不相信它。你多賣一千份、少賣一千份,為什麼?你一定要有假設,然後從眾多假設中,找到一個答案,做為未來 變化的基礎。久了之後,你就會找到真正的答案。像我辦雜誌,我一定要追根究柢找到答案,絕不放棄。如果你每天都能找到答案、做出判斷,長期下來,你的判斷 會愈來愈準。雖然偶爾會犯錯,但大體上是準的。

我再舉一個例,蘋果三不五時就有一個香港玩具展、東京家具展,這是它獨有的。你知道那個版 面很多人喜歡嗎?以蘋果日報這麼精準地計算每個版面的價值,它還能存在,你就知道它有價值。竟然沒有一個報紙學?兩年都沒有報紙學,請問我們在幹麻?你說 八卦的版面我們不要學,可是這個版面是有趣的useful information,怎麼不學呢?

我看台灣報紙,很多版面都是似是而非,因為過去有這個版面,所以就讓它繼續存在。你有沒有檢討,到底有多少人在看這個版面?我不贊同報紙所謂的改版,都只是改樣貌,而不是改內容。讀者會因為版面改的花花綠綠,就來買嗎?

所有文化產品的核心價值就兩種:一個賣有趣、一個賣有用。有趣是放諸四海皆準,只要是人類,就會覺得有趣。像八卦是有趣,每個人都愛看八卦,只是有人假惺惺而已。有用就可分大眾和小眾的需求。所有文化產品都可以回到這兩件事來檢驗:有趣還是有用。

你必須了解報紙的核心價值是什麼?核心價值是內容,你就改內容;核心價值是版面,你就讓版面漂亮。報紙的核心價值是內容,你先改了內容,有了足夠資源,再來改版面,把關鍵資源擺在關鍵點上。

對我來說,辦媒體就是這幾件事:徹底解讀讀者、了解人性的需求,把有效的工具用到極致,滿足讀者的需求。

About hendry

Taiwanese. 40-year-old.
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